On ne suit pas une stratégie, on suit des personnes

Dans les projets de transformation, les organisations investissent beaucoup d’énergie à définir une stratégie claire.
C’est nécessaire. Mais ce n’est pas suffisant.

Dans la réalité des transformations, on n’adhère jamais durablement à un plan.
On adhère à des personnes capables d’incarner une direction, de tenir une posture et de rester alignées quand l’incertitude s’installe.

1) La conduite du changement nécessite une position extérieure

Celui qui porte la dynamique du changement ne peut pas être totalement pris dans les rapports de force internes.
Dès lors qu’il dépend des jeux politiques, il perd une partie de sa capacité à :

• dire le réel,

• poser les conditions du travail collectif,

• réguler les tensions,

• recadrer quand c’est nécessaire.

Une posture externe — ou à minima clairement hors-jeu politique — permet :

• une parole plus neutre,

• le maintien du cap stratégique,

• une régulation saine des désaccords,

• la possibilité de poser des limites sans enjeu de pouvoir.

Les travaux de John Kotter l’ont montré depuis longtemps : une transformation efficace repose sur une guiding coalition légitime, capable d’agir au-delà des silos et des intérêts individuels (Leading Change).

2) Les projets de transformation échouent souvent par compromis internes

Lorsque les transformations échouent, ce n’est généralement pas parce que les idées étaient mauvaises.
C’est souvent parce que :

• Chaque expert a défendu son périmètre,

• Les décisions ont été prises en silos,

• Les arbitrages ont recherché la paix interne plutôt que l’efficacité collective.

La fragmentation des points de vue finit par produire une fragmentation du projet lui-même.

Le rôle d’un tiers externe est alors déterminant :

• Maintenir une vision globale,

• Réunir les expertises sans les opposer,

• Éviter la dérive « fonctionnelle » au détriment du sens stratégique.

Les travaux de Chris Argyris sur les defensive routines montrent comment les groupes protègent leurs zones d’influence.
Edgar Schein rappelle, quant à lui, qu’une transformation durable nécessite souvent un facilitateur tiers capable de travailler sur le processus, pas uniquement sur le contenu.

3) La relation et la confiance font la différence

Les équipes qui réussissent leurs transformations partagent toujours les mêmes caractéristiques :

• La parole est possible sans crainte,

• Les désaccords sont travaillés, pas évités,

• L’incertitude est assumée collectivement.

Ce n’est pas la compétence qui crée la dynamique d’une équipe. C’est la qualité de la relation.

Les recherches d’Amy Edmondson ont identifié la sécurité psychologique comme le facteur n°1 de performance collective — un constat confirmé à grande échelle par le projet Aristotle de Google.

Sans confiance, les équipes se défendent. Avec la confiance, elles coopèrent.

4) L’adhésion naît de l’authenticité

Dans toute organisation, on suit rarement quelqu’un parce qu’il récite une stratégie officielle.
On suit quelqu’un parce qu’on sent un alignement entre ce qu’il pense, ce qu’il dit et ce qu’il fait.

La différence est fondamentale :

• communiquer, c’est dire ;

• incarner, c’est être.

Les travaux de Simon Sinek montrent que l’adhésion vient du sens porté, pas du discours formel (Start with Why).
Carl Rogers rappelle que l’authenticité relationnelle est la base de toute relation de confiance durable.

On ne suit pas des rôles. On suit des personnes qui se tiennent dans ce qu’elles sont.

5) L’optimisme comme énergie de persévérance

L’optimisme n’est pas du déni.
C’est la conviction que l’avenir reste influençable — et donc que l’action a du sens, même sans garantie immédiate.

Cet optimisme, lorsqu’il s’inscrit dans la durée, devient persévérance.
La persévérance devient progression.
La progression finit par produire des résultats.

Les travaux de Martin Seligman l’ont établi clairement : l’optimisme est un style d’interprétation, pas une naïveté.
Il augmente la capacité à tenir l’effort lorsque l’incertitude dure.

Synthèse Hey Hr !

Une transformation échoue rarement par manque d’expertise.
Elle échoue lorsque les acteurs ne peuvent plus :

• Se dire les choses,

• Tenir une vision commune,

• Rester alignés dans l’incertitude.

Les leviers sont connus :

• Expertise : nécessaire, mais jamais suffisante

• Attitude : crée la dynamique collective

• Posture externe : protège le cap

• Authenticité : crée l’adhésion

• Optimisme : soutient la persévérance

Chez Hey Hr !, nous accompagnons les transformations en travaillant autant la posture, la relation et le rythme humain que les choix organisationnels ou SIRH.
Parce qu’au final, on ne suit pas une stratégie.
On suit des personnes capables de la porter dans la durée.