Charge, flux et retard

Ce qu’il ne faut surtout pas faire pour accélérer un projet

Lorsqu’un projet prend du retard, les réflexes sont souvent les mêmes, et ils sont, pour la plupart, contre-productifs.

Deux croyances reviennent systématiquement dans les comités de pilotage, deux croyances intuitives… mais fausses.

1) « Pour rattraper le retard, ajoutons des personnes »

C’est probablement l’idée la plus répandue dans les projets en difficulté. Elle est rassurante, elle donne l’impression d’agir vite et pourtant, elle produit l’effet inverse.

Dès 1975, Frederick P. Brooks l’a formalisé dans The Mythical Man-Month :

Ajouter des personnes à un projet déjà en retard… augmente le retard.

Pourquoi cela se produit systématiquement

• Plus de personnes → plus de communication → plus de complexité

• Les nouveaux arrivants doivent être formés → le noyau expérimenté ralentit

• La dynamique existante est perturbée

• La vitesse collective chute avant, éventuellement, de remonter (parfois jamais)

Formulation simple :

Plus il y a de monde, plus coordonner coûte cher et prend du temps

Une métaphore qui parle à tous

Un orchestre de 50 musiciens n’apprend pas une partition plus vite simplement parce qu’on ajoute encore des musiciens. La qualité de la coordination prime toujours sur la quantité de ressources.

2) « Supprimons les temps morts pour gagner en productivité »

Deuxième réflexe classique : resserrer les plannings, supprimer les marges, remplir chaque interstice. Là encore, la logique est trompeuse.

La règle de la charge maximale

En informatique, un principe est connu de tous : si un processeur (CPU) fonctionne à 100 % de charge, il ne peut plus absorber le moindre événement imprévu. Le système devient fragile. Le plus petit aléa provoque le blocage.

Transposé au travail humain

Une équipe sans temps de respiration perd immédiatement :

• sa capacité d’apprentissage,

• sa capacité d’absorption des imprévus,

• sa capacité de recul stratégique.

Résultat observable :

• la production réelle baisse,

• la fatigue augmente,

• l’équipe devient réactive au lieu d’être proactive.

Une équipe saturée ne va pas plus vite, elle casse plus vite.

3) Ce que disent les modèles sérieux sur les flux

Ces constats ne relèvent pas du bon sens empirique, ils sont solidement étayés par plusieurs travaux de référence :

• John Little — Little’s Law (1954)
  La base de la théorie des files d’attente : plus un système est chargé, plus les délais explosent. C’est un fondement du Lean et du Kanban.

• Eliyahu Goldratt — The Goal (1984)
  Ce n’est pas la quantité de ressources qui détermine la cadence, mais la contrainte principale du système. Un groupe avance toujours à la vitesse du plus lent.

• Cal Newport — Deep Work (2016)
  La performance durable exige des zones protégées de concentration et des temps de non-sollicitation.

Le point commun de tous ces travaux : on n’accélère pas en surchargeant, mais en fluidifiant.

4) Reformulation simple à retenir

• Si un projet est en retard, ajouter des personnes le ralentit encore.
  Coordonner ≠ produire.
  (Loi de Brooks)

• Une équipe sans temps mort est une équipe fragile.
  0 % de charge disponible = 0 % de flexibilité.
  (Théorie des files d’attente)

 

5) Ce que Hey HR ! recommande concrètement

Dans les projets de transformation, l’enjeu n’est pas :

• D’empiler des ressources,

• Ni de compresser artificiellement les plannings.

L’enjeu est de :

• Piloter la charge réelle, pas seulement le plan,

• Protéger des temps de concentration (staffer à 80%),

• Identifier et traiter les goulots d’étranglement,

• Restaurer la fluidité du flux de travail.

Chez Hey HR !, nous aidons les organisations à sortir de ces pièges classiques, non pas en ajoutant de la pression,
mais en remettant du rythme, de l’air et de l’intelligence système dans les projets.